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| 解讀企業(yè)戰(zhàn)略的五個盲點 |
| 發(fā)布日期: 2019-10-15 瀏覽次數(shù): 1218 新聞編輯: 華寶集團 |
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企業(yè)戰(zhàn)略的不成功，常被歸咎于兩個重要原因：戰(zhàn)略的競爭力和戰(zhàn)略的執(zhí)行力水平，戰(zhàn)略成功的可持續(xù)，也常常被很多“意外”打破。其實，在機會洞察、目標(biāo)明晰、路徑分析、資源配置等系列戰(zhàn)略決策進程中，存在眾多被忽視了的“戰(zhàn)略盲點”，如：錯判的外部機會、戰(zhàn)略分析中的“死角”、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式下所錯失的市場機遇、經(jīng)營理念的堅守對戰(zhàn)略創(chuàng)新的掣肘等，形成決策鏈上的“潛在漏洞”，造成戰(zhàn)略規(guī)劃、實施、決策中的先天不足，導(dǎo)致戰(zhàn)略敗局?！皯?zhàn)略盲點”已成為提升戰(zhàn)略決策質(zhì)量，降低戰(zhàn)略風(fēng)險，決定可持續(xù)戰(zhàn)略成功的根本所在。 結(jié)合實戰(zhàn)經(jīng)驗和眾多案例，我們發(fā)現(xiàn)以下幾點是戰(zhàn)略盲點產(chǎn)生的根本原因： 原因一，環(huán)境誤判：對企業(yè)外部環(huán)境所發(fā)生的重大變化和由此引發(fā)的重要趨勢，毫無察覺或視而不見，導(dǎo)致在識別、應(yīng)對重大機遇和風(fēng)險上的疏漏；對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境認知上的不完整，誤判自己所擁有的能力和資源，導(dǎo)致在機遇和風(fēng)險把握、應(yīng)對上的失當(dāng)。 原因二，經(jīng)營慣性：長期經(jīng)營積累所形成的意識形態(tài)、思維模式、運營習(xí)慣、管理風(fēng)格等，形成面對重大抉擇時的決策“定式”，那些被忽視的決策“死角”和難以突破的決策“創(chuàng)新”，本應(yīng)是決策中的優(yōu)質(zhì)備選，卻成為了決策中的隱形“缺憾”。 原因三，假設(shè)制約：每家企業(yè)的戰(zhàn)略都存在一定的假設(shè)前提，表現(xiàn)為：企業(yè)經(jīng)營理念上的一貫，管理者意愿上的堅守，業(yè)務(wù)領(lǐng)域上的確定，競爭市場的選擇，經(jīng)營資源的配置，風(fēng)險偏好的大小等，這些被“默認”并被“堅守”的前提，會極大制約戰(zhàn)略思考的“自由度”和新戰(zhàn)略創(chuàng)意的產(chǎn)生，遺漏一些重要的戰(zhàn)略可能，如：新的目標(biāo)、方向、路徑、模式、領(lǐng)域、市場、業(yè)務(wù)等，這些長期存在的預(yù)設(shè)戰(zhàn)略假設(shè)前提，提前界定了戰(zhàn)略決策的“邊界”，形成戰(zhàn)略決策“邊界外”的盲區(qū)。 原因四，目標(biāo)離散：在擬定戰(zhàn)略目標(biāo)時，常會出現(xiàn)每個目標(biāo)明確、路徑清晰，但目標(biāo)各自獨立，呈離散狀，缺少內(nèi)在關(guān)聯(lián)和邏輯，沒能形成有效的目標(biāo)組合，這種戰(zhàn)略邏輯和組合上的缺失，導(dǎo)致驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)達成過程中的“漏項”，這種戰(zhàn)略實施進程中的關(guān)鍵驅(qū)動缺失，是導(dǎo)致戰(zhàn)略最終失敗的重要原因。 原因五，體系漏洞：戰(zhàn)略管理體系的不完備，既體現(xiàn)在戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、分解、執(zhí)行、回顧、糾偏等重要環(huán)節(jié)上的缺失，也會表現(xiàn)在對每個戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)的洞察深度和運行水平高低，如：做了戰(zhàn)略分析和規(guī)劃，卻未能完成目標(biāo)分解、協(xié)同和落地執(zhí)行；完成戰(zhàn)略執(zhí)行，但缺少周期戰(zhàn)略回顧和動態(tài)戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略失去與市場環(huán)境動態(tài)變化的適應(yīng)。戰(zhàn)略管理體系理解和應(yīng)用上的不完備，是導(dǎo)致戰(zhàn)略結(jié)論“瑕疵”最直接的原因。 可見在戰(zhàn)略管理和決策的很多“不經(jīng)意”和“習(xí)以為?！敝?，已經(jīng)為未來的戰(zhàn)略失敗，埋下了伏筆。以下是我們?yōu)閽咔濉皯?zhàn)略盲點”提出的幾點建議： 第一，實施多維、深度、動態(tài)的環(huán)境洞察 需要從宏觀、行業(yè)、競爭視角，對外部環(huán)境所發(fā)生變化的因素、趨勢和影響實施深度分析；結(jié)合企業(yè)價值鏈或商業(yè)模式核心元素，分析內(nèi)部所擁有的有形資源、無形資源、內(nèi)部能力和外部能力；結(jié)合內(nèi)外環(huán)境變化，周期性實施環(huán)境分析，實現(xiàn)與環(huán)境動態(tài)相匹配的戰(zhàn)略洞察。內(nèi)外環(huán)境因素篩選濾網(wǎng)的多元結(jié)構(gòu)和豐富層次，將極大降低“漏項”的機會。 第二，打破經(jīng)營慣性，實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新 首先，設(shè)定更為高遠的目標(biāo)，借助遠景驅(qū)動，讓團隊站得更高、看得更遠，擺脫經(jīng)營近視中的強大慣性；其次，設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的業(yè)績增長目標(biāo)，通過目標(biāo)差距分析和達成路徑識別，找到新的業(yè)務(wù)增長驅(qū)動，實施目標(biāo)牽引下的組織變革；然后，周期性地思維“空杯”，承載新的“創(chuàng)意”之水。從機制、流程、方法、工具、文化等維度，創(chuàng)造激發(fā)創(chuàng)意火花的機會，擺脫運營慣性，實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新和突破。 第三，劃定戰(zhàn)略假設(shè)前提的“新邊界” 從價值觀、戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、資源能力等視角，系統(tǒng)梳理企業(yè)已存在的“默認”假設(shè)前提，明晰戰(zhàn)略決策前已被劃定邊界的限制性假設(shè)，如：經(jīng)營理念、經(jīng)營領(lǐng)域、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)原則、資源投入等，對這些限制性假設(shè)進行 “再定義”，重新劃定這些假設(shè)前提的“邊界”，化前提邊界的“執(zhí)念”為新的戰(zhàn)略“創(chuàng)意”，在“邊界外”找尋被遺漏的戰(zhàn)略突破機遇。 第四，目標(biāo)組合與競爭邏輯檢驗 每個戰(zhàn)略目標(biāo)的擬定都需要一個獨立分析、驗證、結(jié)論的過程，更需要應(yīng)用多維的“因果邏輯”將它們進行串聯(lián)，包括：業(yè)績結(jié)果、市場競爭、價值鏈、組織能力、財務(wù)資源等視角，驗證目標(biāo)組合的有效性和競爭性，避免發(fā)生類似：擬定了財務(wù)業(yè)績增長目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)缺少市場機會或產(chǎn)品組合的支撐；明確了運營中的產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈整合目標(biāo)，卻發(fā)現(xiàn)在研發(fā)人才和技術(shù)平臺支撐上的不足。這些問題在目標(biāo)設(shè)計時就應(yīng)該提前進行分析和驗證，如果等到戰(zhàn)略執(zhí)行進程中才發(fā)覺這些戰(zhàn)略支撐上的“不足”，我們離戰(zhàn)略失敗已為期不遠。 第五，完備戰(zhàn)略管理體系 首先，建立從戰(zhàn)略分析、規(guī)劃，到戰(zhàn)略落地執(zhí)行的完整戰(zhàn)略管理體系，將目標(biāo)層層分解到公司的各管理層級，保持它們之間的橫向協(xié)同；其次，不僅注重戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定，更關(guān)注目標(biāo)間的組合和因果邏輯，識別戰(zhàn)略業(yè)績增長差距，找尋驅(qū)動業(yè)績成長的核心驅(qū)動，配備必要的能力和資源，配套組織和個人激勵，平衡責(zé)-目標(biāo)、權(quán)-資源、利-激勵，驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)達成；最后，應(yīng)用可視化的管理跟蹤報告系統(tǒng)，在公司的每個層級、每個部門，跟蹤分析戰(zhàn)略落地執(zhí)行進程中的重大偏離，及時采取糾偏行動，并結(jié)合環(huán)境變化，動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化目標(biāo)組合及能力、資源配置。 掃除戰(zhàn)略盲點，讓戰(zhàn)略成功不再被“意外”終結(jié)。 2019年9/10月 世界經(jīng)理人 文/謝朝暉：止學(xué)咨詢創(chuàng)始人，曾任eGate、PRTM、普華永道管理高層，專注戰(zhàn)略規(guī)劃、管控、執(zhí)行與績效，哈佛商學(xué)院平衡計分卡創(chuàng)始人中國合伙人，為眾多世界500強和中國百強企業(yè)提供“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”完整解決方案。 |
